スキル評価が重要な理由
人材のスキル評価はいまや一大ビジネスになっています。
人事アナリストのジョシュ・ベルシンが解説しているように、スキルマトリックスや能力モデルの構築は、過去10年にわたって企業の注目の対象となってきました。
そして企業は採用プロセスや研修プログラム等の内容にスキルを重視した人事制度を取り入れるために切磋琢磨しています。
アメリカ議会の公聴会でもLinkedInのチーフエコノミストであるカリン・キムロウ氏をはじめとする人事専門家によってスキルを優先する人事制度の価値については議論されています。
昨今言われているように、スキルは「未来への通貨」です。それが継続的に重要であることは今や誰もが知っています。
肉体労働よりも頭脳を使って働く仕事への依存度が高い今の経済ではそれぞれの持つ認知能力が人材の価値を決定するようになりました。そして認知能力の合計が、ビジネスの価値の基盤となっています。
要するに「スキル」が私たちの能力と業界における地位を形成するための基本要素となるのです。
そして数字もこれを証明しています。個人スキルのトレーニング市場は470億ドル以上と見積もられており、数年間で求められるスキルも変化すると予想されるため今後はさらに増加する見込みです。
仕事の成果、そして生産性における個人のスキルへの注目度の高さはこれからも続くでしょう。
しかしジョシュ・ベルシンは、私たちはまだスタートラインに着いただけであり、研修プログラムや企業の人事評価はまだまだ遅れている可能性が高いと指摘しています。
仕事、役割、給与レベルを人々が持つスキルの観点から考えたいと思っていますが、現実的にはまだそこには至っていません。
組織における人事評価の現状
上で説明したビジョンが実現するまでにはまだ数年はかかると思いますので現状を見なくてはなりません。
多くの組織ではコンピテンシーモデルの構築やスキルギャップ分析の実施等の素晴らしい分析をしています。
優秀な組織は目標を達成するために逆算して作業を進めています。最初にあなたの組織のなかでレベルを上げたい個人スキルが何かを考えてみましょう。
ただし、この段階で時間をかけすぎないことです。コンピテンシーマップやモデルを何年もかけて磨き上げる企業を見てきましたが、実際のテストや評価ツールの革新まで至らないことが多いです。
Forbesの寄稿者アリソン・デュリン・サリスベリーはこう主張しています。
更にSAPの最高学習責任者であるマックスウェル・ウェッセルもこう語っています。
対象とする能力やスキルを策定することができれば、人事評価の変革を開始できるのです。もちろんこれは言うのは簡単ですが実際には難しいことであることは理解しています。
そしてこれがまさに私たちがスキルを測定することにおいて、過去10年間大きな進展を遂げていない理由です。
現在のところ、組織は様々な人事評価の方法を使用しています。
それらを以下にリストアップし、それぞれに対する私の意見、現状のスキルを把握するためにはもっと革新的でなければならない理由を解説します。
人事評価の方法
①ハードスキル（専門知識）テスト
人事評価の中で最も簡単なもので、特定の知識を必要とするスキルをテストするために使用されています。
ハードスキルテストは、特定の分野についてどれだけ知っているかを明らかにすることができます。
しかし、これを本当の意味で明らかにするためには頻繁に評価しなければなりません。
また、このテスト内容がレベルに適していない場合、すでに専門性のある人材に自己評価のための無駄な時間を使わせることになってしまいます。
②ソフトスキル（対人関係の特性）テスト
ソフトスキルテストで人事評価をしようとしている企業は少数ですが、今後数年でより人気になると予測されます。
現在の課題はソフトスキルの定義を決め、テストしたい内容を決めることです。
コミュニケーション能力や協調性を測定する「正しい」方法は何でしょうか？
現在のところ私たちはその定義を持っていませんし、客観的なものを持つことは決してないでしょう。
代わりに組織は自分たちの製品、価値観、戦略などから独自の評価方法をを設計し、それに基づいてテストを行うことになります。
これを行っている企業はごく少数で、業績評価で個人の評価をしていることが多いです。
③実務に基づくケーススタディテスト
この評価方法は評価やテストによって従業員を疲弊させてしまう事態を避けるために使える回避策です。
大人にとっては忘れがちですが、学習は楽しくて興味をそそるものであるべきなのです。
企業はこのテストで実践的なシミュレーションやケーススタディを作成して、人材がどのように反応し、対応し、強みを示すかを観察します。
しかし、これらは必ずしも従業員が現場で必要とする実際のスキルとは限りません。
採点や評価の部分も全体に合わせて幅広く行うのではなく、目の前のタスクに特化したものになることが多いです。
④業績による評価
おそらく人事評価の方法として最も一般的であり、業績と個人の持つスキルを合わせることで人事評価の基盤を作ることができます。
以下のセクションでこれについてもう少し解説します。
業績による評価と主観的なスキルセット
多くの企業では、スキルを測定する取り組みの多くを業績評価に基づいて行います。
業績評価はとても確立されている評価手法なので、多くの企業ではこの評価のタイミングで上司や同僚、そして従業員自身に自分のスキルやキャリアの成長について意見を求めます。
これは昇進やボーナス、給与などと関連しており、自分の成長や昇進のために最も良い話をすることが重要になります。
ここには明らかな問題があります。
一つの問題は、これが年に一度か二度しか行われないことです。
二つ目の問題はチームのスキルを評価しようとする際の主観性、つまり個人の偏見から生じる主観性です。（ただし業績評価を継続的に管理することでこの問題を少し軽減させることができます。）
業績評価には自己評価も含まれており、従業員に自分の能力に対する自信がどれだけあるかを尋ねることによってスキルの現状と成長度合いを測ってきました。
これには危険があります。
私たちは自分を平均以上と評価する心理的バイアスがあり、実際の能力値ではなく自信から判断してしまう可能性があるからです。
この能力ではない「自信」という観点で、従業員の成長度合いを測るためにROI（投資利益率）の視覚化をしている企業もあります。
以下の画像が実際にDegreedで行っているROIをまとめた評価シートです。このときの評価は本人（または上司）によって判断し、自己申告します。
この記事の冒頭で説明した「大胆な」未来では、スキルの自己評価は必要なくなり努力と感情だけが必要になります。
私たちが自分自身で何かにどれだけ上手かを測ろうとするテスト結果は、プロのボウラーや大リーガーになることを主張するようなことと同じですぐに変わってしまうのです。
アダプティブラーニングによる評価は従業員の昇格に良い影響を与えるだけでなく、評価テストの作成は次第に簡単になり、従業員の強み、生産性、採用の構築に大きな影響を与えてくれるでしょう。
